公司构造架构的范例与体例计划今年会注册

  今年会新闻     |      2023-12-01 18:32

  毋庸置疑,企业是一个组织。一个企业必须建立一定的组织架构并有效运行,才能清晰地界定组织中不同的工作角色,包括明确其工作职责和彼此之间的工作关系,使彼此同心协力,以保证组织自身战略目标的实现。

  那么,应该建立怎样的组织架构?要回答这样一个看似简单的问题其实并不容易。因为企业各不相同,即使同一家企业在不同的发展阶段或不同的环境条件下也是不一样的。

  一是要服务于企业定位。就像一家做产品的公司,一般都有负责产品生产的单位。即使这家公司将生产外包了,也会设置外包管理单位来负责外包合同的履约和外包环节产品的品质控制,等等。

  三是管理跨度应合理。管理跨度(横向)是与管理层级(纵向)对应的。管理跨度过小,则管理层级增加,管理效率降低;管理跨度过大,则管理者常常自顾不暇,对下级失去指挥和控制,也无法达到原本希望在管理扁平化后,提高管理效率的目的。

  四是要实行专业化分工与协作。专业的部门做专业的事,可以提高工作效率。但专业化分工也不能过细,还需要不同专业部门间的协作配合;否则,既容易产生专业性疲劳、厌倦,失去工作乐趣,还会因部门设置过多、臃肿,而降低了工作效率。

  五是职责与职权需匹配。任何部门都会承担一定的工作职责,同时也被赋予了相应的权力,即职权。职责与职权应该相互依存、相互匹配。

  六是执行和监督应分设。一个部门,不能既执行任务,又承担监督职责。那样,风控就形同虚设。就像竞技运动,同一个人不能既是运动员又是裁判员。

  除此之外,在自己的管理实践中还不时会有人问我:应该将企业的某项职能工作或某项业务分离出去,单独组建某个职能部门或某个业务单元吗?要回答这个问题,我认为,恰恰还有另外一个基本原则可以应用,这就是“共性与差异性判定”原则。

  七是共性与差异性判定。如果判定企业的某项职能工作或某项业务与其他职能工作或其他业务的共性少,而差异性多,则应该将某项职能工作或某项业务分离出去,单独组建某个职能部门或某个业务单元;反之,则大可不必。

  常见的组织架构可以归纳为职能部门架构、业务单元架构、股权管理架构、矩阵管理架构和外包集成架构等。

  当然,除了这些常见的组织架构外,随着知识经济和信息社会带来市场需求的快速多变,在企业中还越来越多地可以见到那种为完成某一具有一定复杂性的工作任务而设置起来的临时性组织,如××小组、××项目部等。这样的临时性组织在其存续期间多采用某种矩阵管理架构。显然,既然是临时性组织,其会因某一工作任务产生而组建,也会因该工作任务完成而解散。解散时,其成员通常或者重回原抽调单位,或者进入另一新的临时性组织,当然也可能随该工作任务成果转入某一新设立的组织架构,如××事业部、××公司等。

  这种组织架构以承担不同职责的若干职能部门构成(见图4.1)。它主要适用于中等规模、经营业务相对较为单一的企业。

  其特点是专业化程度高,各司其职、分工明确,组织架构较为稳定,但部门间协作配合的主动性和对外界环境的应变性往往不尽如人意。

  这种组织架构又称分部式架构,是由不同的业务单元(事业部、区域分部、子公司等)所构成(见图4.2)。它主要适用于规模较大并开展多元化经营的企业。

  其特点是实行分级管理,各业务单元独立核算和自负盈亏;有利于调动各业务单元的积极性,能对市场变化做出快速反应;但各业务单元的职能部门与总部的一部分职能部门会重复设置,资源占用大,且把握集权(总部)与分权(各业务单元)的尺度较难,容易出现为维护自身利益而上下博弈的问题。

  这种组织架构由母公司和直接控股或参股的子公司构成(见图4.3)。它主要适用于投资控股类企业。在这种组织架构中,母公司根据持股大小今年会,或采取对子公司董事会决策施加决定性影响、委派子公司高管人员等手段对子公司进行操控,或仅以股东的身份参与子公司董事会决策。

  其特点是可以通过产权纽带“以小博大”,实现以相对少量的自有资产控制大量的社会资产的目的;可以分散投资,“西边不亮东边亮”,减小单一投资的风险,同时也便于股权运作;但也正因为这种组织架构发挥的作用通常局限在股权管理层面,所以母公司对子公司实际运营的操控则相对较弱。

  其特点是由职能部门统一为业务单元提供各种专业化的职能支持,避免了每一业务单元独自设置职能部门带来的重复设置,减少了资源浪费;缩短业务单元与职能部门之间的信息传递路径,有利于提高包括职能部门在内的公司整体对复杂环境的适应能力,并对市场变化做出快速反应;但双重指挥链让矩阵架构中的每一个人都有两个直接领导,这种下属会听命于两个直接领导的指挥容易造成组织内部的混乱,也大大增加了沟通协调的频次。

  当然,也可以根据企业的实际需要,设计其他的矩阵管理架构,常见的如研发部门由基础平台线和产品应用线组成的矩阵管理架构(见图4.5),以及市场营销部门由客户线和产品线组成的矩阵管理架构(见图4.6),等等。

  其特点是企业自身具备较为出色的业务集成管理能力,因而可以实现“小而精”——靠“软实力”,以相对较小的人员规模和资产占用,实现较大的主营业务收入,但在企业初入市场、自身实力还不强、声誉也不够响亮时,不易受到承担外包业务的专业公司的重视,无法在价格、交货期、财务支持等方面获得优惠待遇,可能遇到交货延误甚至被“抛单”的风险;同时,这种组织架构也对企业是否能够洞察市场的潮流变化和及时拿出领先一步的商业模式提出了挑战。

  四是编制组织架构说明书,载明组织架构中各单位,包括职能部门、业务单元等的工作职责与职权,各自的汇报(上级)与指挥(下级)关系、配合协作关系和与外界环境的交互关系等事项。

  五是在上述相关工作的基础上,编制组织架构方案。该方案中应包括组织架构设计或调整的依据、组织架构图、组织架构说明书等内容。

  六是确定组织架构方案的实施计划和相应的甘特图——明确目标、路线图和时间表,以及相应的保障措施等。

  其特点是企业自身具备较为出色的业务集成管理能力,因而可以实现“小而精”——靠“软实力”,以相对较小的人员规模和资产占用,实现较大的主营业务收入,但在企业初入市场、自身实力还不强、声誉也不够响亮时,不易受到承担外包业务的专业公司的重视,无法在价格、交货期、财务支持等方面获得优惠待遇,可能遇到交货延误甚至被“抛单”的风险;同时,这种组织架构也对企业是否能够洞察市场的潮流变化和及时拿出领先一步的商业模式提出了挑战今年会注册。

  四是编制组织架构说明书,载明组织架构中各单位,包括职能部门、业务单元等的工作职责与职权,各自的汇报(上级)与指挥(下级)关系、配合协作关系和与外界环境的交互关系等事项。

  五是在上述相关工作的基础上,编制组织架构方案。该方案中应包括组织架构设计或调整的依据、组织架构图、组织架构说明书等内容。

  六是确定组织架构方案的实施计划和相应的甘特图——明确目标、路线图和时间表,以及相应的保障措施等。

  一是建立和完善保证组织有效运行的制度体系。组织架构是企业的“硬”骨架,而制度体系则是企业的“软”组织。要保证组织有效运行,必须建立和完善相应的制度体系,包括企业的授权管理制度、决策制度、费用管理制度、业绩考核制度、内部控制制度、风险管理制度、效能评价制度等,明确相关的工作内容和工作程序,使组织能够规范、有序、高效地运行。

  二是合理配置人力资源。在企业中,目标任务是组织去完成的,而工作是人去干的。组织没有人不行,人配置不合理也不行。因此,要对组织架构方案确定的各单位的工作职责进行分解,设置各单位承担具体工作职责的不同职位,进而进行职位分析,确定不同职位的人员编制和对任职者提出的涉及品行、知识、能力、个性等的任职要求,并将能够履行岗位职责、完成目标任务的人员招募到相应的职位上,使其施展才华、做出贡献,让组织真正活起来、动起来。

  编制组织架构方案是企业建立某种组织架构的首要环节,但已发布、执行的组织架构方案有时也会出现先天不足的问题。

  一是组织架构设计不合理,不符合企业的定位和未来中长期发展目标。譬如,一个定位于股权管理的投资控股公司,却没有设计股权管理部门,子公司董事会拟决策的议案由子公司通过电子邮件直接发给母公司派出的董事,而派出的董事或者只向母公司的主要领导口头汇报一下,或者完全不通气,就单凭自己的意见代替了股东的意见参与子公司董事会的决策,使母公司对子公司的管理变成了母公司派出董事自己的个人事务。长此下去,子公司的发展又怎么可能满足整个投资控股公司的定位和未来中长期发展目标的要求呢?

  二是方案不完整,“缺斤少两”。或者绘制了组织架构图,但缺少组织架构说明书;或者虽有组织架构说明书,但说明书过于简单,没有详细说明组织架构中各单位的工作职责,出现了大量的职责重叠或职责遗漏的问题;再者,虽然编制了组织架构方案,但没有编制与组织架构方案配套的实施计划,为组织架构方案发布后的具体执行造成了种种困难。

  三是内部协作配合不畅,与环境交互关系受阻,沟通协调的成本提高,“众人拾柴火焰高”的日子已一去不复返。

  四是审计监督机制或者不健全,或者形同虚设,风险失控、失职渎职事件屡有发生,甚至出现内偷外盗和重大的资产损失。